Einführung in die Prozessgestaltung im Kontext unserer Beratung

Fünf Hauptgründe sprechen für die prozessorientierte Gestaltung einer Organisation:

1. Die heutigen Informations- und Kommunikationstechnologien machen innovative Organisationsformen erst möglich. Sie sind die Basis für Prozessorientierung, Teamorientierung, Telearbeit, Wissensmanagement usw.
2. Die kundenbezogene Wertschöpfung findet zunehmend in der Informationssphäre statt.
3. Die Forderung des Marktes nach konsequenter Kundenorientierung zwingt die Unternehmen je länger je mehr, ihre Strukturen anzupassen.
4. Der zunehmende Wettbewerbsdruck wird Unternehmen, die nicht umdenken vom Markt drängen.
5. Internetaktivitäten und insbesondere E-Commerce (Marketspace) müssen mit den Aktivitäten auf herkömmlichen realen Märkten (Marketplace) vereint werden. Dieser Integrationsprozess unter gesamtheitlicher Betrachtung der Wertschöpfungskette ist mit herkömmlichen Organisationsformen undenkbar.

Die Prozessgestaltung beschäftigt sich mit der Umsetzung des Prozessgedankens auf die Struktur der Organisation. Dabei entstehen neue organisatorische Gebilde, die den Kernprozessen des Unternehmens folgen.

Prozessorientierung

Der Weg zur Prozessorientierung ist selbst ein Prozess

Änderungen brauchen Zeit; vor allem wenn die eigene Denkhaltung hinterfragt und angepasst werden soll. Die Entwicklungsschritte zur Prozessorientierung zeigen die wichtigsten sechs Meilensteine auf. Gleichzeitig sehen Sie die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale zwischen herkömmlichen und prozessorientierten Unternehmungen.

Networking und Virtualisierung

Was heisst virtuell?

• Nicht wirklich
• Als Möglichkeit vorhanden
• scheinbar
• Leistungserstellung auf Zeit
• flexible Konfiguration des Leistungspotentials, meist projektbezogen
• etc.

Hauptgründe für eine Virtualisierung

• Wettbewerbsdruck nimmt zu
• Kunden werden anspruchsvoller (v.a. Service -> Dienstleistungen)
• Zeitfenster wird kleiner durch rasch entstehende, sich ändernde und wieder verschwindende Kundenbedürfnisse
• Zusätzliche Geschäftschancen sollen durch die Kombination von KnowHow und anderen Ressourcen genutzt werden können

Begünstigende Faktoren

Ohne IuK-Technologien ist grundsätzlich keine Vernetzung (Networking) und damit auch keine Virtualisierung denkbar. Diese führen zu einer wachsenden Standortunabhängigkeit.

Varianten der Virtualisierung

1. Standortverteilung innerhalb des Unternehmens, in der Praxis meist unter einer Holdingstruktur ("Quasi-virtuell")
2. Loser Verbund unabhängiger (Kleinst-)Firmen, die sich meist für einen befristeten Zeitraum (Projekt) je nach Kundenanforderung jeweils neu formieren.
3. Integration von Lieferanten in die Wertschöpfungskette. Die Leistungen des entstandenen Verbundes werden von einer virtuellen Unternehmung oder im Namen des Initiators angeboten.
4. Reine Internet-Unternehmen, also solche die ihre Leistungen nur im Internet anbieten. Amazon gilt als virtuelle Buchhandlung, da keine eigentliche Buchhandlung, sondern nur Lagerhallen real existieren. Der Kernprozess des Unternehmens, nämlich die Vermarktung von Büchern, findet "nur" virtuell im Internet statt.

Prinzipien für eine virtuelle Zusammenarbeit

Standortverteilung

Die Frage der Standortverteilung wird vor allem durch zwei Faktoren getrieben

1. Bisherige Standortvorteile verlieren zunehmend an Wert.
2. Neue IuK-Techniken ermöglichen einen Informationsfluss über beliebige Grenzen hinweg.

Das heisst

1. Dezentrale Herstellung von Produkten und Dienstleistungen ist heute problemlos möglich (SW in Indien, Telefonservice in Irland, Teamarbeit beliebiger Personen an beliebigen Standorten über Internet etc.)
2. In virtuellen Märkten spielt der Standort des Anbieters eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger: Distribution und Logistik.
3. Die Standortfrage verläuft parallel der Frage nach Outsourcing, gerade bei logistischen Fragen
4. Denkbar ist auch die Nutzung von Zeitdifferenzen auf verschiedenen Kontinenten. Dies ermöglicht faktisch 24-Stunden-Produktion und -Kundenservice ohne herkömmliche (teure) Schichtbetriebe.

Outsourcing - Make or Buy?

Die Konzentration auf Kernprozesse wirft die Frage nach Outsourcing auf. Dabei sind folgende Hauptkriterien zu beachten:

• Outsourcing soll ebenfalls dem Prozessgedanken folgen. Die Prozesse müssen also bekannt sein
• Outsourcing ist von strategischer Bedeutung. Messen Sie diesen wichtigen Entscheidungen also die notwendige Beachtung bei.
• Strategisch wichtig ist auch die Entscheidung "single source", also Konzentration auf einen Partner, oder Risikoverteilung
• Die wichtigsten Kriterien für die Abschätzung des Pro und Contra, oder des "Make or Buy?" finden sich in der Transaktionskostenanalyse.

Die Beantwortung der Frage nach optimaler Leistungstiefe und Pro/Contra eines Outsourcings wird durch die Transaktionskostenanalyse unterstützt. Sie beinhaltet die wesentlichen Kriterien für die rasche Beurteilung der "Outsourcing-Fähigkeit" eines Prozesses.
Neben den im Chart dargestellten Kriterien soll folgendes in die Überlegungen mit einbezogen werden:
   -  Ein-/Auslagerungsbarrieren wie:
        -  KnowHow (Transfer-Risiko, Diskrepanz vorhanden/benötigt etc.)
        -  Lieferantenmarktsituation (Abhängigkeit etc.)
        -  Personalmassnahmen (Umschulungen auf andere Prozesse, Entlassungen etc.)
        -  Logistische Anforderungen und Kostenfolge
        -  etc.
   -  Strategische Rahmenbedingungen
   -  Konkurrenzsituation

Anforderungen an Informations- und Wissensmanagement

Grundsätzlich

Aufgabe des Informationsmanagements ist es, durch den Einsatz moderner IuK-Technologien dafür zu sorgen, dass Informationen zwischen Personen und Organisation effektiv (zielgerichtet) und effizient (wirtschaftlich) eingesetzt werden.
Das selbe gilt grundsätzich für das Wissensmanagement. Dabei liegt der Focus auf der Vermehrung des Kapitals "Wissen" innerhalb des Netzwerks.
Dem Management der Ressource Wissen ist besondere Beachtung beizumessen. Wissensmärkte zeichnen sich durch steigende Nachfrage und ein damit verbundenes hohes Preisniveau aus. Wissen ist nicht ohne weiteres speicherbar; damit nicht ohne weiteres handelbar und dadurch schwer beschaffbar. Das Wissenskapital (KnowHow) eines Unternehmens ist heute mehrheitlich für den Börsenwert desselben verantwortlich.

Konkrete Anforderungen in Kürze

• Kommunikation ohne Medienbrüche, sprich auf einer einheitlichen Plattform
• Freier Zugang zu Daten und Programmen, ungebunden von Zeit und Raum
• Sichere, störungsfreie und stabile Datenübertragung
• Flexible Einbindung von Partnern, freien Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten mittels standardisierter, prozessunabhängiger Schnittstellen oder "Steckdosen"
• Verwendung weitgehend standardisierter Lösungen (meist De-Facto-Standards) um offen für zukünftige Entwicklungen zu bleiben.
• Auf den Einsatz propritärer Systeme ist soweit möglich zu verzichten.

Konkrete Möglichkeiten der Realisierung in Kürze

• Intranets
• Extranets
• Knowledgemanagementsysteme
• Data Warehouse / Business Prozess Management

Kritische Erfolgsfaktoren bei der Implementierung

Klassische Stolpersteine in Kürze

• Mangelnde Unterstützung des obersten Managements
• Erfolgreiches Prozessmanagement erfordert eine radikale Änderung der bisherigen Denkhaltung und den Aufbau neuer Wertesysteme. Dies ist nicht von heute auf morgen möglich.
• Ungenügende interne Kommunikation über die geplanten Änderungen
• Schlüssel-Figuren innerhalb des Unternehmens werden nicht involviert
• Optmierung bestehender Abläufe (sprich Teilaufgaben) statt ganzheitliche Betrachtung der Prozesse
• Consulting-Syndrom: Aufgesetztes Kochbuch-Design durch Externe ist kaum überlebensfähig

Auswirkungen auf das Controlling

Gründe für neue Anforderungen an das Controlling

• Hierarchische Kontrollmechanismen fallen weg
• Gesamtheitliche Betrachtung des Netzwerks ist notwendig. Kontrolle einzelner Prozesse genügt nicht.
• Bildung von Vertrauen gegenüber dem virtuellen Netzwerk muss sichergestellt werden. Standard-KeyFigures (Umsatz, Anzahl Mitarbeiter, Verwaltungsrat etc.) wie sie in herkömmlichen Geschäftsberichten verwendet werden reichen dafür nicht aus; zumal das Unternehmen ja bloss virtuell existiert.
• Die Schnittstellen zwischen Partnern, Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten müssen gemanagt werden
• Der Einsatz neuer IuK-Technologien implementiert zwar neue Kontrollmechanismen, die jedoch mit Verstand eingesetzt werden müssen (kein "Big brother is watching you"...)
• Virtuelle Organisationen funktionieren weitgehendst nach partnerschaftlichen Prinzipien. Ein gewisses Mass an Kontrolle kann trotzdem nicht schaden.